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零售业如何在薄利业务海洋中发现利润岛

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摘要:零售业如何在薄利业务海洋中发现利润岛
“能否将利润率管理应用于零售业?如何在薄利业务海洋中发现利润岛?”我在某次为一群执行官演讲时,一位高级经理人提出了这样一个问题。

零售商将商品摆在货架上,似乎对进入商店的客户及其购买的产品缺乏控制力。零售商可以通过哪些做法来提高利润率?

事实上,有很多方式可以改善利润率。几年前,一家大型零售公司的首席执行官决定,从根本上改善公司的利润率。通过利润地图,他们在较短时间内创建了一个计算模式,用于计算店内每种产品的利润率和资本回报率。结果并不意外:他们在薄利业务海洋中发现了利润岛。

这家大型超市在探索隐性不赢利领域,发现潜在新赢利业务的过程中,在五大领域的有效管理帮助其实现了多方赢利:分类管理、商品替代群管理、 客户管理、产品流管理,以及最佳方法管理。领导人重视这五大因素可以带领企业走向利润高速创收的道路。

货架决定成败

分类管理,指的是超市决定向货架上摆放何种商品。种类繁多并非是一件好事。有研究观察指出,超市内过于广泛的分类,尤其是技术产品,会令顾客不知所措。在很多零售中,超过60%的客户是因某一具体需求而走进商店的,比如可在沙滩上播放的收音机,而不是冲着某一特定品牌的产品。

因此,零售商有必要针对每种产品类别,从价位、吸引客流量的产品、技术图标、时尚展品等方面考虑,甄选可满足顾客特定需求的产品。在这种情况下,零售商可选择在某一具体维度中采用较广泛的分类,以突出强调其定位和战略。此外,过于广泛的分类还会减少销量,增加货存成本。不过,在有限的区间内竞争高端买家的专卖店零售商例外。

同时,严格的分类对于小店(销量较小)的成功经营来说尤为关键。小店不应只是大店的缩小版,它必须以更明智的方式进行产品分类。

大型零售店犹如一条快速奔涌的河流:如果你一不小心储存了滞销产品,或者如果你的产品大多马上过期,那么,这一失误会迅速波及整个系统。小店就好像一条静静流淌的小溪:产品分类上的错误,就好比是阻塞流通的大石头。货架被塞得满满的,你需要花很长时间才能清空货架,订购新的畅销品。

产品种类过多对零售业并非好事,但上述例子还告诉类似企业,替代群对于成功提高利润率至关重要。

替代群指的是,在零售店产品分类中用途相同的一组产品,例如低价打印机,零售店可能有两三种产品可满足客户需求。这就是一个替代群。几乎所有的零售商都会监测每种产品的库存状况。但是,监测替代群更为重要——因为同一替代群的产品在客户眼中没有差别。这会令零售商节约大量库存成本,在产品生命周期晚期时尤为如此。最重要的是,它可令零售店分类与客户真正想要的产品和体验保持一致。

在必要时,销售人员可引导客户购买替代群中拥有多余库存的产品,减少购买库存不足的产品。这要求批发商与零售店之间建立有力的关联。这可能仅需花5%~10%的时间,但是它可在产品生命周期临近结束时对小店产生特别巨大和积极的影响。

举个例子,一家有名的零售连锁公司曾分析过哪些产品有望在伊拉克战争时销量大增。战争爆发当晚,它重新安排了各个连锁店中重要产品的摆放——枪支、《圣经》、国旗。第二天,这些产品的销量一路飙升。

客户管理

超市超过半数的利润来自于其中10%(或不及10%)的大主顾。与大多数业务一样,在零售业中,极小一部分客户创造了绝大部分的利润。对此,零售商能做些什么呢?他们必须“慧眼识珠”,对其穷追不舍。

首先,零售商可以通过分析利润地图,定位可带来最高利润率的客户。我建议可挑选几家有代表性的商店,分析高利润买家所购产品的范围:客户所需求的是入门级产品,还是特价产品?是吸引流量的产品,还是在可预见的时间——往往在产品刚上市时,购买高利润、高端产品?如果是后者,那么你可重点关注产品分类,争取向大主顾大量销售,并且,不再向不赢利客户赔本销售薄利产品。

之后,商家可通过广告函件和其他极具针对性的手段吸引他们频频光顾,扩大他们的购物范围,增加购物频率。在定位利润岛、寻求最大利润的过程中,客户忠诚度方案至关重要。商家不能局限于拿下一个最佳客户。积极地寻找更多的类似客户,才能保证企业利润源源不绝。

沃尔玛的产品流管理

目前,零售业主要的潜在利润来源于产品流管理。而沃尔玛众所周知的“接驳式转运”流程:配送中心将产品由卡车直送零售店提货通道,无需贮存和分拣,将此演绎得淋漓尽致。零售业产品流管理基于两项重要原则:供应链差异化和快速流通配送物流模式。

在一条差异化较大的供应链中,零售商按需求特征、推销特征、物理特征对产品进行分组。我经常举出服装零售的例子,在一家服装零售店中,内衣等频换衣物、泳衣等季节性产品,以及体育团体冠军T恤等促销产品之间都存在着销售差异。因而,管理者需要根据每种产品的特性建立一套不同的运营政策和供应链与之配套,才可据此开展有效的管理。

而快速配送物流模式是一个实现库存与处置最小化的流程。这一程序亦可节省大量成本,不过,它要求机构内部以及与供应商之间保持高度协调。

对以上两大关键方式简化产品流而言,分类管理至关重要。首先,通过压缩分类,商家可在剩余产品中确定物流模式所不可或缺的数量和稳定需求。其次,替代群为关注和稳定需求提供了大量机会。例如在一个拥有3家供应商的替代群中,你可把替代群的新增需求(即需求激增部分,或者说超出预估水平的需求)交由一家供应商完成,以换取保证数量和物流模式;另外两家供应商看到的则是极其稳定的需求,这可促使他们提供快速配送。

此外,重视分析利润地图,向同行借鉴最佳做法也是零售企业迅速取得成功的因素之一。利润地图也清楚地向商家展示了店内各种产品的利润率与资本回报率。通过构建详细的利润概况,商家还可据此与相似店面之间作比较。在当今很多零售连锁店中,零售店通常按照地理位置进行分组、对比、管理,但是地理分组效果不佳,因为它将很多迥然不同的店面纳入了同一组。而分析利润地图,帮助你将规模、人口、竞争状况及其他关键要素方面较为相似的店面归为一组,并分析它们的相对业绩。这一做法为基于地理位置的店面运营管理提供了极有价值的补充。

建设利润率文化

而持续实现高利润率的一个最有效的做法就是,在公司中建设利润率文化。仅关注产品收益和毛利是远远不够的,商家必须了解终端对终端(供应商至货架)的净利润率,以及各个店中每种产品的资本回报率。

除效率外,供应链和物流经理人还必须了解供应链的生产力。供应链生产力包括两个因素:(1)店内产品的净利润;(2)支持店内产品的投入资本,主要指库存。店面运营经理必须了解店内所有产品的净利润率和投入资本回报率,并将各店面的业绩与同行最佳做法进行对比。

这些职能小组经理人必须定期开会,以系统性审查店面和产品业绩。并且,他们应共同控制实现利润率的所有关键因素、协调一致、制订联合倡议、共同管理、改善利润率。这些小组必须使用相同的业绩和薪酬衡量标准,即净利润率与资本回报率。推行这一至关重要的标准是实现成功运营的一个最重要的因素。

当正确理解并运用分类管理、商品替代群管理、客户管理、产品流管理之后,商家即可着手打造利润率文化,在这一文化的指导下,公司经理人将推动零售企业充分发挥利润潜能。
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